Gerenciamento de Projeto

Importância do Gerente de Projetos para profissional de Ti.

Um dos profissionais mais procurados pelo mercado de trabalho atualmente é o Gestor de Projetos.

DEFINIÇÃO DE GERÊNCIA DE PROJETO:

A gerência de projeto é o principal meio para lidar com mudanças de produtos, de serviços e de processos nas organizações contemporâneas.

A comunidade de gerência de projetos tem desenvolvido processos e técnicas especializados para lidar com desafios de planejamento, organização e motivação dos membros da equipes, liderança de equipes, acompanhamento, avaliação e controle de recursos.

PLANO DE PROJETOS:

• Iniciação
• Planejar
• Executar
• Controlar
• Finalizar

1.       Projeto Rup

O RUP, abreviação de Rational Unified Process (ou Processo Unificado da Rational), é um processo proprietário de Engenharia de software criado pela Rational Software Corporation, adquirida pela IBM tornando-se uma brand na área de Software, fornecendo técnicas a serem seguidas pelos membros da equipe de desenvolvimento de software com o objetivo de aumentar a sua produtividade.

Origem dos projetos nas Organizações.

Projetos são elaborados e executados pelas organizações para criar novos produtos e serviços,

introduzir mudanças e implementar inovações em seus processos.

    Atividade:

  Ler os 3 primeiros capitulo do livro PMBOK.

Resolver os a Avaliação Inicial de Conhecimentos.

O Papel de um gerente de projetos

O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O papel de um gerente de projetos é diferente de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmento, o gerente funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por um aspecto negócio principal.


Dependendo da estrutura organizacional, um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas que é, em última instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de estrutura, o gerente de projeto e garantir que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central.

O gerenciamento de projetos eficaz requer que o gerente tenha as seguintes três características:

1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos.



2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.




3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de persinalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.

Guia PMBOK - 5 Grupos de Processos

De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos:

1. Processos de Iniciação – autorização do projeto ou fase
2. Processos de Planejamento – são processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos.
3. Processos de Execução – execução dos planos do projeto: coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano
4. Processos de Monitoramento e Controle – medição e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto são alcançados através do monitoramento e medição regular do progresso, de modo que ações corretivas possam ser tomadas quando necessário.
5. Processos de Fechamento – aceitação formal do projeto (com verificação de escopo) ou fase para a sua finalização.

Modelo de Maturidade MMGP

O modelo de maturidade MMGP ajudar uma organização a descobrir seu estágio na habilidade de gerenciar projetos. O modelo também permite adotar uma estratégia para crescimento dentro desta habilidade.

Características dos Níveis 1 e 2

Características dos Níveis 3 e 4

Características do Nivel 5

Este modelo foi lançado em 2002 e permite avaliar o grau de maturidade de um setor (ou departamento) de uma organização. Ele possui as seguintes características:

·         Contempla 5 níveis;

·         Contempla 6 dimensões;

·         Contempla Processos, Pessoas, Tecnologias e Estratégias;

·         É aderente à terminologia utilizada no PMBOK (PMI) e no RBC (IPMA)

Os níveis são os seguintes (Figura 1):

·         Nível 1 – Inicial

·         Nível 2 – Conhecido

·         Nível 3 – Padronizado

·         Nível 4 – Gerenciado

·         Nível 5 – Otimizado

Figura 1: Dimensões e Níveis de Maturidade.

As dimensões são originárias da Plataforma para Gerenciamento de Projetos [12], conforme modelo do autor (Figura 2):

·         Competência Técnica em Gerenciamento de Projetos

·         Uso de Metodologia

·         Uso de Informatização

·         Uso de Adequada Estrutura Organizacional

·         Alinhamento com os Negócios da Organização

·         Competência Comportamental

Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.

PLAN – Planejar – Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja, quais são os objetivos, o que já sabemos, o que queremos aprender, e como iremos fazer (quem, o que, quando, onde, como).

DO – Executar – Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi planejado na etapa anterior.


CHECK – Verificar – Coletar dados, realizar a análise dos dados e com base nessa, verificar quais são as conclusões que nós podemos tirar.


ACT – Agir Corretivamente – Definir quais mudanças poderão ser feitas e quais outros ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questão. 

gerencia da qualidade parte 2

GERENCIA DA QUALIDADE

Parte 2

Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade é: A qualidade é planejada, projetada e incorporada, não inspecionada.

DOCUMENTOS A SEREM CONSULTADOS PARA ELEBARAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

- Declaração de Escopo do Projeto

- Plano de Gerenciamento do Projeto

Alem destes, as políticas, procedimentos e diretrizes de qualidade da empresa, bancos de dados históricos e lições aprendidas de projetos anteriores específicos para a área de aplicação podem afetar o projeto.

Da declaração de escopo do projeto deve ser considerado as principais entregas do projeto, os objetivos do projeto que servem para definir requisitos, limites e critérios de aceitação.

Limites do tipo valores de custo, tempo ou recursos usados como parâmetros se ultrapassados, será necessária uma ação de equipe de gerenciamento de projetos. Esses parâmetros são verificados pela QA (Quality Assurance) do projeto que tem a responsabilidade de fazer o controle da qualidade, geralmente através de indicadores.

Segundo o RUP, um plano de Gerenciamento de Qualidade, pode constar as seguintes seções:

INTRODUÇÃO	Finalidade
	Escopo
	Definições, Acronimos e abreviações
	Referencias
	Visão Geral
OBJETIVOS DA QUALIDADE
GERENCIAMENTO	Organização
	Tarefas e Responsabilidades
DOCUMENTAÇÃO
PADROES E GUIAS
MÉTRICAS
PLANO DE REVISAO E AUDITORIA
AVALIAÇÃO E TESTE
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS E AÇÃO CORRETIVA
FERRAMENTAS, TECNICAS E METODOLOGIAS
GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO
CONTROLES DE FORNECEDOR E DE AQUISIÇÕES
REGISTROS DE QUALIDADE
TREINAMENTO
GERENCIAMENTO DE RISCOS

O plano de gerenciamento da qualidade pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico , dependendo dos requisitos do projeto.

NO PROXIMO POST ESTAREMOS DETALHANDO AS SECOES DE UM PLANO DE QUALIDADE...

Os Papéis em um Projeto

A Gerência de Projetos trata do planejamento e controle de projetos, garantindo que os objetivos sejam atingidos dentro do tempo e com os recursos determinados.

Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução antes de iniciá-la e, a seguir, acompanhar a sua execução, identificando e resolvendo conflitos e atividades críticas.

No planejamento do projeto são estabelecidos os objetivos, identificadas as tarefas a serem realizadas e o seu encadeamento baseado nos recursos necessários e disponíveis. O controle do projeto se dá pelo acompanhamento e avaliação do progresso e do desempenho através de um sistema ordenado preestabelecido, com as ações corretivas sendo tomadas sempre que necessárias.

As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a execução não diferirá significativamente do planejamento. E um bom planejamento implica que um projeto poderá ser executado em prazo e custo adequados e com a melhor qualidade possível.

Gerenciar Projetos é uma Tarefa Complexa

Coordenar o trabalho de pessoas de diversas áreas para o cumprimento de prazos, orçamento, lucratividade e especificações técnicas talvez seja mais trabalhoso, complexo e estressante do que o esperado.

Além de conseguir que as atividades previstas sejam realizadas conforme planejado, atacando sempre os desvios e retardos, o gerente precisa fazer um constante exercício de antecipação de futuras possibilidades de falha, para minimizar os desvios ao plano. A pressão para o cumprimento da meta é permanente. Se, durante a execução do projeto, ocorrem atrasos, estouro de orçamento, problemas técnicos, etc, a pressão pode atingir níveis estressantes.

Mesmo quando está “tudo em dia” não pode haver esmorecimento, pois fatos novos podem surgir (por exemplo, vindas da concorrência ou da legislação) e a situação pode ficar preta. Para piorar, a lei de Murphy encontra no ambiente de projetos o seu habitat natural. Por tudo isto, gerenciar projetos é uma tarefa para profissionais experientes e com um perfil adequado. Quando isto ocorre, eles “correm” com mais naturalidade.

De uma maneira ampla, podemos dizer que o processo de gerenciamento de projetos se baseia nos seguintes pilares:
· Estabelecimento da meta (objetivos + prazos + valores).
· Estabelecimento do escopo (descrição de o que vai ser efetivamente produzido).
· Divisão do projeto em etapas.
· Em cada etapa são executados os seguintes processos gerenciais:
1. Inicialização
2. Planejamento
3. Execução
4. Controle
5. Encerramento
· Os processos abrangem nove áreas de conhecimento: escopo, tempo, custo, qualidade, integração, recursos humanos, suprimentos / contratação, comunicação e riscos.

Portanto, gerenciar um projeto é executar os processos gerenciais sobre as nove áreas de conhecimento, durante o seu ciclo de vida, para atingir a meta preestabelecida. Por estar inserido no ambiente da organização, muitas vezes o gerente do projeto necessita se envolver com áreas contíguas, tais como planejamento estratégico e gerenciamento da produção ou de operações rotineiras.

Sucesso e Meta

Chama-se meta do projeto ao seu objetivo gerencial, acrescido de um prazo e um custo. Este é um dos componentes para se medir o sucesso do projeto e deve ser definido tão cedo quanto possível. Geralmente o sucesso de um projeto é medido por:

· Cliente satisfeito.
· Valores quantitativos (prazo, custo e qualidade) foram atingidos.
· Moral da equipe alto.

Para alguns tipos de projetos (marketing, transformação organizacional, construção, etc) a porção “valores quantitativos” da meta deve ser desdobrada, mostrando, por exemplo, quanto se pretende gastar por mês e por departamento. O cumprimento destas metas intermediárias passa a ser igualmente importante para garantir que a meta total seja atingida.

Escopo e Cronograma

O escopo do projeto (descrição do que vai ser feito) é o detalhamento do objetivo gerencial presente na descrição da meta e, geralmente, costuma ser representado pela EAP - Estrutura Analítica do Projeto. É a partir da análise dos níveis mais baixos da Estrutura de Divisão do Projeto (denominados “pacotes de trabalho”) que criamos o cronograma do projeto. Por exemplo, um nível da EDP pode ser “telhado” e o cronograma teria um conjunto de tarefas para que o telhado fosse construído.

Recursos Humanos

Visto que projetos são conduzidos por pessoas, aspectos como liderança, formação de equipes, motivação, conflitos, comunicações, etc, são importantes para um final de sucesso. Este é um dos aspectos da chamada “Gerência de Projetos Moderna”. O gerenciamento de recursos humanos é um dos componentes fundamentais da gerência de projetos. Embora os conceitos e técnicas sejam semelhantes aos encontrados na ciência geral da administração, eles devem ser implementados obedecendo às peculiaridades de gerenciamento de projetos, O sucesso dos projetos requer uma mistura adequada de habilidades técnicas, humanas e conceituais.

O Plano de Ação

Chamamos de Plano de Ação a um documento escrito contendo a estratégica para a execução do projeto. Nele estão presentes os conceitos mostrados anteriormente (meta, escopo, cronograma, etc). A confecção de um bom plano de ação é meio-caminho para o sucesso do projeto.

Gerência à vista

O acompanhamento do projeto é realizado pela utilização de técnicas diversas, tais como inspeção e reuniões. Um aspecto chave é a “gerência à vista”, pela qual se consegue mostrar, para todos os envolvidos, aspectos chaves do projeto. O meio físico geralmente é uma parede, onde são colocados os gráficos e tabelas de acompanhamento. A gerência à vista cria um clima de realismo e de desafio.

Os Papéis em um Projeto

O Cliente - O cliente é o principal personagem, por ser a razão da existência do empreendimento. Dentre os critérios de sucesso de um projeto, certamente “cliente satisfeito” é o principal.

O Gerente do Projeto - O gerente do projeto é o principal responsável pelo cumprimento da meta do projeto. Será através de sua positiva atuação que a equipe de execução conseguirá uma produtividade adequada, dentro de um ambiente de alto morai.

Alta Administração - As altas administrações, tanto do cliente como do executor, são peças importantes neste cenário por possuírem uma visão macro de suas empresas (missão, estratégia, políticas, etc). Elas participam quando do estabelecimento das metas do projeto e em momentos críticos do acompanhamento da execução do projeto.

A Equipe do Projeto - Projetos podem envolver desde uma única pessoa a milhares. Podem envolver um único setor de uma empresa ou podem cruzar as fronteiras organizacionais e podem também implicar parcerias entre organizações.

Fornecedores Externos - Sua importância reside no fato, muitas vezes, de serem responsáveis por parcelas significativas do projeto.

Os Vizinhos da Projeto - Chama-se de “vizinhos do projeto” a indivíduos ou organizações não diretamente ligados ao projeto, mas cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados com o resultado da execução do projeto ou do seu término com sucesso. Alguns exemplos: sindicatos, ambientalistas, políticos, imprensa, etc. Portanto, os vizinhos são todos aqueles que podem, eventualmente, influir na evolução do projeto. Dependendo das circunstâncias, o gerente de projeto deve estar atento a estes personagens.

Sucesso e fracasso de projetos

um projeto pode ser considerado um empreendimento temporário, que possui um ciclo de vida e objetivos definidos. No entanto, será que o sucesso do projeto é medido somente em relação a esses objetivos? Será que para que se tenha sucesso basta atingir as metas? Esta seção tem por objetivo definir o termo “sucesso” (e, conseqüentemente o fracasso, entendido como o “não-sucesso”) no contexto de um projeto.

No princípio da gestão de projetos, o sucesso era medido apenas em termos técnicos, ou seja, o produto era avaliado como adequado ou inadequado. Contudo, à medida que as empresas começaram a entender cada vez mais os processos do gerenciamento, a definição de sucesso se alterou para englobar o cumprimento dos prazos e os custos estimados. Além disso, a qualidade do produto passou a ser definida pelo cliente e não mais pelo fornecedor. No entanto, nem mesmo essa definição mais abrangente pode ser considerada completa.

Atualmente, a definição mais adequada é aquela que enuncia que um projeto pode ser considerado como um sucesso se foi realizado dentro do prazo, orçamento e nível de qualidade desejado e atendeu às expectativas do cliente e principais interessados (stakeholders), incluindo a equipe do projeto, órgãos reguladores e ambientais.

DE - O segredo do sucesso não está em criar estratégias, mas em executá las

Projetos e seu gerenciamento

Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua.

E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.

O gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.

Áreas de conhecimento

As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento:

• Integração
• Escopo
• Tempo
• Custos
• Qualidade
• Recursos humanos
• Comunicações
• Riscos
• Aquisições

Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos, com qualidade adequada; em outras palavras, o que, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.

O Ciclo de vida do projeto

O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas , a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.

O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. Ao passo em que todos os projetos têm um início e um fim definidos, as entregas e atividades específicas conduzidas neste ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto.

O ciclo de vida oferece uma estrutura básica para o gerenciamento do projeto, independentemente do trabalho específico envolvido.

Dimensão Gente

Esta é a dimensão mais dinâmica e desafiadora, uma vez que são as pessoas que utilizam os processos e as ferramentas para realizar seu trabalho e gerar os resultados esperados. É preciso, portanto,
garantir a adequada organização e capacitação da empresa e de seus profissionais na competência de
gerenciamento de projetos.
Organizacionalmente, o SPG conta com o suporte do Centro de Competência de Gerenciamento de
Projetos (CCGE), que tem como principais responsabilidades elaborar e manter as políticas e práticas que
visam desenvolver e preservar toda a competência de projetos na Organização, a biblioteca básica de processos de trabalho, métricas e modelos para os eventos de controle e a biblioteca de melhores práticas.
O CCGE é subordinado à Direção-Geral, com o suporte dos coordenadores de disciplina, do PMO (Project Management Office) e das comunidades de prática. Pelo fato de ser a Promon uma organização
essencialmente voltada para projetos e com estruturas de produção configuráveis, os centros de competência com seus PMOs e disciplinas têm papel relevante na gestão do capital intelectual.
Ao PMO são atribuídas as responsabilidades de promover a efetiva aplicação do SPG e de garantir a execução dos eventos de controle relativos aos diversos projetos sob seu domínio, em suas diferentes fases.
Na Promon, a prática do trabalho em time é responsável, em grande parte, pelo sucesso das soluções
oferecidas aos clientes e pelos resultados obtidos. Seus integrantes são estimulados a assumirem responsabilidades e tomarem iniciativas, com liberdade para agir e decidir. Nos times, prevalece o exercício
de uma liderança situacional, exercida por diversos integrantes da equipe, com base nas prioridades do
momento e nas competências, conhecimentos e habilidades requeridas.

A estruturação e coordenação das práticas de desenvolvimento profissional e capacitação na competência de gerenciamento de projetos cabe ao Centro de Competência, em consonância com os coordenadores de disciplina e com a Unidade de Relações Humanas. O Centro também apóia, sob demanda, 

as atividades de mentoração e contratação de pessoal qualificado. Cabe ao PMO o alinhamento e a 

identificação das competências e habilidades necessárias, de maneira a dispor de pessoas com o perfil 

adequado a cada uma das funções a serem desempenhadas.

O envolvimento de todos os profissionais com o Centro de Competência é promovido pelo estímulo 

da participação em comunidades de práticas. As comunidades de práticas são estruturas sociais que 

desenvolvem respeito e confiança recíproca, por meio da participação voluntária. As práticas são o 

conjunto de cenários, idéias, diretrizes, processos, ferramentas, informação, estilos, linguagem, história 

e documentos. Dessa forma, as comunidades de práticas constituem estruturas informais que respondem pelo desenvolvimento do conhecimento, competências e inovação, e têm como objetivo a construção do capital social no que se refere à captura, divulgação e retenção do conhecimento. Importante 

elemento de gestão do conhecimento da Promon, a comunidade de práticas de gerenciamento utiliza 

como ferramenta de comunicação entre seus integrantes um blog corporativo, que representa o espa-

ço para divulgação de informações, troca de idéias e registro de comentários dos leitores.

Sistema Promon de Gerenciamento

Fundada em 1960, a Promon acumula desde então quase cinco décadas de experiência na prestação
de serviços profissionais e integração de soluções completas para seus clientes, utilizando o Gerenciamento de Projetos como competência-chave.

Ao longo de sua vasta experiência, consolidou um
sistema próprio de gestão denominado Sistema Promon de Gerenciamento (SPG), que considera
as dimensões básicas gente, processos  e ferramentas numa arquitetura voltada para a melhoria
contínua.

 Dessa forma, as práticas de gerenciamento de projetos vêm sendo sistematicamente aprimoradas por meio do registro do conhecimento, disseminação do aprendizado organizacional e adoção
de melhorias de forma contínua.

O Sistema Promon de Gerenciamento pode ser compreendido como um conjunto de políticas, práticas
e procedimentos direcionados ao planejamento, organização, execução, controle e melhoria contínua
das atividades de gerenciamento de projetos da empresa. É composto por processos e funções de
controle relacionados, que são consolidados e combinados de forma a compor um todo funcional e
unificado.

Adicionalmente, baseia-se num conjunto de processos e práticas que buscam reconhecer
benchmarks internacionais, padrões corporativos e níveis constantes de adaptação.

O SPG reconhece a especificidade de cada projeto em termos de porte, escopo, restrições, premissas,
ferramentas, consórcios, entre outros aspectos, de maneira que o gerente do projeto, em conjunto com
sua equipe de colaboradores, é responsável por determinar os processos aplicáveis às necessidades de
condução de seu projeto.

 Nesse contexto, o sistema representa uma metodologia sólida e referencial,
adaptável às necessidades específicas de cada projeto e à evolução natural do conhecimento.

5º Capitulo do livro PMBOK em audio

Gerencia da Qualidade

GERENCIA DA QUALIDADE

Parte 1

1 – Introdução.

Os estudos sobre gerencia da qualidade se fundamentam na teoria clássica da qualidade difundida no Japão na década de 1950, pelos gurus da qualidade, entre eles Demig, Juram e Crosby, Para Juram, a gerencia da qualidade deve ser realizada aplicando se três processos gerenciais.

- Planejamento da qualidade

- Controle da qualidade

- Garantia da qualidade

O sucesso no desenvolvimento de um software, esta vinculado ao alinhamento da equipe de gerenciamento de projeto, com a equipe de gerenciamento da qualidade, a sintonia entre estas equipes contribuem de forma decisiva para o resultado final do projeto.

Segundo o PMBOK, os processos de genrenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização.

No quadro abaixo, pode observar com mais clareza como a gerencia de qualidade esta inserida no contexto Gerenciamento de Projetos.

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Áreas	Iniciação	Planejamento	Execução	Monitoramento e Controle	Encerramento
Integração
Escopo
Tempo
Custo
QUALIDADE		Planejamento da Qualidade	Realizar a Garantia da Qualidade	Realizar o Controle da Qualidade
Recursos Humanos

2 – PROCESSOS

2.1 - Planejamento da Qualidade.

O principal objetivo deste processo é a elaboração do Plano de Gerenciamento da Qualidade, a partir da identificação de padrões de qualidade relevantes para o projeto. A figura abaixo apresenta o esquema deste Processo.

Nos Próximos Post estaremos detalhando este, e os demais processos que compõem o gerenciamento da qualidade.